Principes de gestion

Gestion du changement : Davantage de leadership, moins de gestion

By juillet 19, 2016 No Comments

Si en théorie, la gestion du changement se définit comme la façon de faire face, de répondre et de réagir aux changements; par contre, dans le feu de l’action, le changement peut être brutal et avoir des conséquences imprévisibles. Les situations changent, et les entrepreneurs passent par des périodes de transition en raison de ces changements. Le changement c’est donc un défi pour les chefs d’entreprise ! On ne peut ni l’éviter ni le précipiter sans se heurter à certaines barrières. En pratique, certains entrepreneurs gèrent très bien les changements la plupart du temps; d’autres les gèrent très mal tout le temps, et bon nombre d’entre eux se situent entre ces deux extrêmes.

John Kotter, professeur à la Harvard Business School, expert réputé dans le domaine du changement, s’est penché sur la nécessité de miser davantage sur le leadership et moins sur la gestion dans son excellent ouvrage intitulé Leading Change. Son argument est bien fondé lorsqu’on examine les ingrédients nécessaires au succès du changement. Par définition, la gestion comporte des activités de planification, direction, évaluation et contrôle. Le leadership est plutôt axé sur le fait d’inspirer les autres, de créer des « accompagnants », et de progresser vers une vision de l’avenir.

Malgré le fait que le changement fait appel autant à la gestion qu’au leadership, beaucoup de leaders du changement en phase de démarrage ou de reprise d’entreprises se soucient majoritairement d’une « mentalité de gestion ». Ils se concentrent sur l’élaboration d’une mise en œuvre détaillée pour mener l’organisation du point A au point B. On commence progressivement à comprendre que le problème avec une gestion excessive du changement, c’est que le changement est un processus évolutif. Ceci dit, même le plan le mieux établi devra être ajusté régulièrement en cours de route. De plus, si les initiatives de changement les plus efficaces impliquent d’autres individus, il est impossible de régler tous les détails à l’avance. Tenter de gérer le changement à partir des quelques représentants de l’élite est habituellement voué à l’échec – les gens s’engageront rarement à l’égard des résultats d’un changement dans lequel ils ont peu ou pas participé, même si ce changement s’avère positif.

Le dilemme de la croissance rapide

Beaucoup d’études qui ont analysé les moyens d’aider les entrepreneurs canadiens à mieux réussir et examiné les obstacles internes à la croissance – constatent que les propriétaires de PME doivent souvent porter plusieurs casquettes à la création de leur entreprise. À mesure que leur société croît, ils doivent définir les tâches qu’eux seuls peuvent accomplir et former d’autres personnes pour en faire des spécialistes des autres aspects de l’entreprise. Tout en remarquant qu’il peut être difficile de céder complètement le contrôle, les experts insistent sur la nécessité de la délégation de pouvoirs si les propriétaires sont déterminés à faire croître leur entreprise. Pour réussir, il faut planifier les changements, plutôt que de les laisser se produire d’eux-mêmes. Sans une gestion attentive, on risque de perdre le contrôle des entreprises en croissance rapide. Pour éviter cela, les chefs d’entreprise doivent constamment échanger avec d’autres et les influencer. Ils doivent s’assurer d’avoir les bons collaborateurs dans les bons postes à mesure que leur société prend de l’expansion ou change d’orientation. Il n’est possible d’effectuer un changement de manière efficace – sans perturber les activités au jour le jour – qu’avec des attentes et un plan clairs, une consultation et une communication permanentes dans l’entreprise, une mise en œuvre progressive du processus de changement et le temps et les ressources nécessaires pour changer les plans.

Davantage de leadership

Voici quatre éléments fondamentaux du leadership efficace face au changement :

  1. Consacrer beaucoup de temps à expliquer ce qui justifie le changement et s’assurer de cadrer ce message de façon à le rendre significatif pour l’auditoire à atteindre. Les leaders parlent trop souvent de la nécessité organisationnelle du changement et négligent d’insister sur sa nécessité pour les individus.
  2. Communiquer de multiples façons et expliquer en quoi ce changement sera effectué différemment puis soutenir ces paroles avec des mesures concrètes. En fait, les gens traitent l’information différemment et ont besoin de véhicules différents pour les aider à assimiler le message. On ne communique jamais trop.
  3. Légitimer les inquiétudes des gens en prenant le temps de comprendre leurs préoccupations et en discutant ouvertement car les employés sont plus positifs s’ils savent qu’on tient compte de leurs inquiétudes et qu’elles sont un facteur dans le plan de changement. Faire également participer les gens chaque fois que cela est possible.
  4. Ne pas relâcher son pied de l’accélérateur. Il est dans la nature humaine de vouloir rebrousser chemin et revenir « dans le bon vieux temps ». Il faut continuer d’expliquer le « besoin urgent » qui motive le changement et trouver des moyens de rendre évident que le changement fonctionne. Éliminer aussi les obstacles à la réussite du changement, tant sur le plan structurel qu’humain en leur donnant une chance d’avancer avec le changement et ne pas être trop rapide à pénaliser ou châtier ceux qui sont perçus comme étant plus lents ou réticents au changement.

La méthode CAPTE

En collaboration avec d’autres organisations, HEC Montréal a développé la démarche CAPTE qui offre toute la rigueur nécessaire à une solide conduite des changements tout en ayant la souplesse requise à son déploiement :

  • Comprendre : acquérir une vision commune du changement en bâtissant la légitimité
  • Adhérer : favoriser chez les parties prenantes une attitude positive face au changement
  • Participer : mobiliser et faciliter l’appropriation du changement auprès des parties prenantes
  • Transférer : fournir aux parties prenantes l’encadrement, les ressources et les pouvoirs nécessaires pendant la période de transition
  • Évoluer : mettre en place les conditions qui permettent d’intégrer le changement aux opérations sur le long terme et récolter les bénéfices anticipés du projet.

Durant les périodes de changement, nous sommes appelés à désapprendre et à réapprendre sur une base continue. Afin de maximiser notre adaptation aux changements, il faudrait, faut-il le souligner, envisager le changement comme une occasion d’apprendre quelque chose de nouveau, de prendre des initiatives, d’innover et d’élargir nos perspectives.

Said Kebir,
10 mai 2015